Génie Alimentaire

Améliorer vos performances !

Amrouche — 2021-07-22T16:17:17Z

Une fois que vos besoins matières sont calculés et que vos ressources sont prêtes, il vous reste à garantir vos performances ! Pour cela il faut les mesurer. Le meilleur outil de mesure s'appelle le TRS (taux de rendement synthétique) ; cet indicateur s'exprime en % et permet de donner une mesure globale des gaspillages qui peuvent s'expliquer par la disponibilité des machines, des problèmes qualité, ou un manque d'approvisionnement. Nous allons apprendre à le calculer, cela nous permettra de prioriser les actions de progrès.
Le 1er type d'amélioration est le type SMED (Single Minute Exange of Die) ou changement de série en moins de 10 minutes. En effet le gaspillage le plus courant est le changement de version qui permet de répondre aux exigences de personnalisation des clients. C'est le temps perdu sur une machine pour passer d'une pièce A à une pièce B ou d'une voiture rouge à une voiture grise. Les séries étant de plus en plus courte, les changement de séries sont de plus en plus fréquentes, ce qui rend cette méthode SMED indispensable. Elle consiste à isoler et étudier chaque tache de l'opération pour limiter le temps perdu.
Ensuite nous étudierons des techniques très utiles au quotidien : le suivi de la qualité par les cartes de contrôles, l'autocontrôle au poste, l'auto-maintenance, et le Poka Yoké ou détrompeur qui est un mécanisme qui permet d'éviter une erreur de montage.

Sommaire

Améliorez vos performances (…)

Améliorez vos performances : TRS, SMED, KAIZEN...' />

Nous allons décrire les outils et méthodes de base pour vous permettre d'entrer dans le cercle vertueux dont on vient de découvrir les avantages : gagner du temps en réduisant les gaspillages. Tout d'abord, il faut connaître et suivre ses performances pour résoudre les problèmes les plus critiques.

1- Évaluez votre performance avec l'indicateur TRS

Les indicateurs de performance sont nombreux, mais il n'y en a qu'un qui englobe les autres : le taux de rendement synthétique (TRS).

Taux : il s'exprime en %, donc est compréhensible par tous.
Rendement : il est une image de la performance. Très intéressant quand il s'agit de mesurer les progrès suite à un plan d'action.
Synthétique : il englobe toutes les défaillances des services de l'entreprise.

Le TRS exprime le pourcentage de temps de production pendant lequel on fabrique des pièces conformes à la cadence nominale.

Si je vous dis qu'un équipement à un TRS de 70 %, vous comprenez qu'il a une marge de progression de 30 % théoriquement. Cette marge est la capacité gaspillée.
C'est comme si vos moyens de production avaient des fuites !
Mais qu'y a t-il dans ces gaspillages ? Quelles sont les actions à entreprendre pour progresser ?

11- Le calcul du TRS

Il existe 3 types de gaspillages :	Il se calculent indépendamment par :
1. Les arrêts de production	1. Le taux de marche : TM
2. Les ralentissements de cadence	2. Le taux de performance : TP
3. Les produits non conformes	3. Le taux de qualité : TQ

Tous ces gaspillages se mesurent en temps perdu. Ce qui nous amène à définir les temps.

Le TR, temps requis, est donné sur l'ordre de fabrication, OF.
Le TbF, temps brut de fonctionnement = TR - temps d'arrêts.
Le TnF, temps net de fonctionnement = nombre de pièces produites x temps unitaire nominal.
Le TU, temps utile = nombre de pièces OK x temps unitaire.

Les 3 taux se calculent comme suit :
• taux de marche = Temps requis Temps brut de fonctionnement = TR / TbF ;
• taux de performance = Temps net de fonctionnement Temps brut de fonctionnement = TnF / TbF ;
• taux de qualité = nombre de pièces OK nombre total de pièces produites.

Le TRS est le produit des 3 taux :

TRS = TM x TP x TQ

Mais aussi plus simplement :

TRS = TU / TR

C'est à dire le rapport entre le temps produisant de la valeur ajouté à pleine cadence et le temps alloué pour ce travail.

12- Exemple

Prenez l'exemple d'une production de bouteilles :

• le temps de production demandé, c'est à dire l'OF (ordre de fabrication), est de 7 h ;
• au cours des 7 h, la production subit 1 h d'arrêt ;
• la quantité produite est de 300 bouteilles, dont 6 non conformes ;
• la transformation de granulés plastique en bouteille doit prendre 1 min : c'est la cadence nominale.

Le rendement est-il correct ? Sinon, quelles sont les marges de progression ? Et dans quels domaines ?

Réponse :

En remplissant les flèches de temps, on constate :

• 7 h de temps requis ;

• 6 h de temps brut de fonctionnement : 7 h - 1 h ;

• 5 h de temps net de fonctionnement : 300 bouteilles x 1 min/bouteille = 300 min = 5 h ;

• 6 min de temps perdu à produire des bouteilles non conformes : 6 bouteilles x 1 min.

Les 3 taux sont :

• taux de marche, TM = 6 / 7 = 0,86 = 86 % ;
• taux de performance, TP = 5 / 6 = 0,83 = 83 % ;
• taux de qualité, TQ = 294 / 300 = 0,98 = 98 % ;
• TRS =TM x TP x TQ = 70 %.

Conclusion : il y a de fortes marges de progression, en particulier dans le domaine des ralentissements de la machine (TP = 83 %).
Il a 2 grands intérêts à utiliser cet indicateur :
1. Valider les progrès obtenus par vos actions d'amélioration continue en points de TRS gagnés.
2. Donner des priorités d'action pour les améliorations futures.

2- Optimisez vos ressources avec le SMED

SMED est l'acronyme de “Single Exchange of Die”, en français : “Changement de version en moins de 10 minutes”.
En effet, des changements d'outils de 3 heures existent et sont enregistrés comme tels dans les plannings de production. Cela engendre des centaines d'heures de perte de chiffre d'affaires.

Notions d'opérations internes et externes :
• les opérations internes sont celles qui demandent obligatoirement l'arrêt de la machine : démontage, remontage ;
• les opérations externes sont celles qui peuvent être réalisées en dehors de l'arrêt : manutention outil, dépôt près de la machine, préréglage, préchauffage...

Les causes sont liées à des :

• manques de maintenance des outils ;
• manques de gestion d'utilisation des outils ;
• stockages et manutention médiocres (5S inexistant) ;
• pertes de temps en allers-retours ;
• manques de procédures de démontage-remontage ou manque de rigueur dans le suivi des procédures ;
• manques d'automatisation.

Votre groupe de travail doit chercher à poser tous les problèmes et les résoudre selon la méthode suivante :

N°	ÉTAPES	Quoi faire ?	Comment faire ?
0	IDENTIFIER	Lister toutes les opérations pendant l'arrêt : déplacement, dévissage...	Filmer du début des opérations jusqu'à l'obtention d'une pièce conforme sans s'arrêter. Relever le nom des opérations et leur temps au visionnage du film
1	EXTRAIRE	Extraire toutes les opérations externalisables : manutention, stockage, recherches d'informations, programmation...	Réorganiser l'arrêt, le personnel, les surfaces d'accueil des outils (stocks et atelier). Ne pas investir à cette étape : c'est de l'organisation
2	CONVERTIR	Convertir les opérations en investissant des opérations externalisables : chauffage, fixation manuelle...	Préparer à l'avance les conditions de fonctionnement de l'outil. Standardiser les fonctions. À cette étape, il faut investir en fonction des minutes gagnées.
3	RÉDUIRE	Réduire le temps des opérations internes.	Travailler en parallèle avec 2 opérateurs, automatiser, améliorer la machine.

Si vous souhaitez aller plus loin, vous pouvez consulter les étapes de la démarche SMED et le résultat progressif quand cette méthode est appliquée pour réduire les temps d'arrêt.

Les étapes de la démarche SMED

le résultat progressif de la démarche SMED

Cas pratique :

Une société de mise en bouteilles de vin souhaite optimiser la capacité de sa ligne d'embouteillage. Le changement de format de 75 cl à 100 cl de son étiqueteuse pourrait avoir un temps réduit. Il est actuellement de ¾ d'heure. Le film du changement de format donne les temps opératoires suivants. Vous devez extraire le tâches externalisables sans investissement, puis proposer des solutions pour convertir ou réduire les autres tâches. L'objectif est de 30 cth (centièmes d'heure).

La 1re étape est de dresser l'analyse Pareto des temps prioritaires :

Les couleurs indiquées signifient :
• en rouge, les temps externalisables prioritaires ;
• en noir, les temps internes ;
• en blanc, les temps faciles à externaliser par réorganisation, sans investissement.

Propositions :
• 1re étape, EXTRAIRE. Les opérations en blanc sont externalisables en préparant le changement de format avant l'arrêt ;
• 2e étape, CONVERTIR. Les opérations de réglage sont à transformer en préréglages effectués avant l'arrêt ;
• 3e étape, RÉDUIRE. Une fois les réglages dégrossis, une procédure de réglage final doit réduire le nombre d'essais.

Les temps en gras restent en interne.

3- Maîtrisez la qualité et la fiabilité de votre production

31- La MSP

MSP est l'abréviation de “maîtrise statistique des procédés” (en anglais, SPC pour “Statistical Process Control”).

Cette méthode permet d'obtenir la qualité demandée, en la maintenant dans le temps via un suivi continu. Afin de comprendre et être capable d'appliquer cette méthode, je vous invite à suivre le cours « Pilotez la Maintenance dans l'industrie du futur ».
Vous verrez comment :
• utiliser la loi Normale dans la production de petites ou grandes séries ;
• tracer et exploiter une carte de contrôle ;
• calculer la capabilité de vos équipements et ainsi assurer la fiabilité de votre production pour vos clients.

32- Le Poka-Yoké

Poka-Yoké est un terme japonais qui signifie détrompeur ou anti-erreur. C'est un système mécanique empêchant toute erreur d'assemblage. Par exemple, la forme d'un connecteur électronique empêche de la connecter à des systèmes non compatibles.

Dans l'industrie, les conséquences financières générées par les erreurs et rebuts peuvent être solutionnées par des astuces mécaniques. Mobilisez votre personnel dans ce sens ! Plus de personnes sont mobilisées pour ce défi, plus vous avez de chance de trouver l'idée simple et géniale.
Mais le plus efficace est d'intégrer le détrompeur dès la conception des produits risquant de créer des oublis ou des inversions à l'assemblage. Alors, parlez-en au service R & D.

33- L'autocontrôle

L'idée de contrôler le produits en fin de ligne est une fausse bonne idée : quantité de mauvaises pièces sont déjà créées quand le défaut est détecté. Des palettes entières de produits sont reprises et retouchées ou pire, mises au rebut.
Donc, contrôler la qualité est une erreur. Mais demander aux opérateurs ou aux machines de faire de la qualité à chaque poste est la bonne solution.
Pour vous en convaincre, vous pouvez regarder cette vidéo :

34- L'automaintenance

Les erreurs et rebuts ne sont pas causées seulement par les opérateurs et les conceptions de produits, mais aussi par les machines de production. Les petites séries entraînent des arrêts-démarrages répétés, des changements de séries, des changements d'opérateurs, des changements de matières qui usent prématurément la mécanique. Bref, les machines aussi doivent être “accompagnées”. C'est le rôle de l'opérateur en maintenance 1er niveau.

4- Impliquez-vous dans un chantier Kaizen

Kai, changement et Zen, meilleur, se traduisent par “amélioration continue”. C'est un état d'esprit de changement pas à pas sans volonté de licencier du personnel ou de jeter les machines jugées moins performantes. L'idée est de les maintenir en parfait état et de les améliorer graduellement, de même que les hommes, les modes opératoires, les organisations : former ; faire participer, développer, élever au plus haut niveau. C'est le défi du manager de production.
Impliquer le personnel dans un chantier Kaizen, c'est le faire participer à la résolution des problèmes quotidiens dans une démarche simple et standardisée, avec des outils appliqués dans chaque étape.

Démarche

Résoudre un problème industriel (ou privé) revient à franchir 4 étapes clés : PDCA pour Plan - Do - Check - Act. C'est la “roue de Deming”.

Elle a fortement influencé les entreprises dans leurs méthodes pour résoudre leurs problèmes quotidiens.
La première phase (“Plan”), la plus longue, comporte 3 étapes :
1. Poser le problème pour que tout le monde le comprenne et emploie le même langage. C'est un travail de constats et d'observations.
2. Rechercher les causes. C'est un travail de logique de raisonnement.
3. Proposer des solutions diverses et choisir la meilleure.

La deuxième phase (“Do”) consiste simplement à appliquer cette solution sur le terrain, c'est la mise en œuvre.

La phase suivante (“Check”), le contrôle des résultats, est quelquefois négligée à tort. C'est une étape de comparaison entre l'état initial et la performance obtenue. Elle nécessite d'avoir mis en place un indicateur de mesure de la performance dès le début.

Enfin, la généralisation (c'est le “Act”) signifie améliorer la solution si elle s'avère imparfaite. Sinon, généraliser cette solution adéquate aux autres systèmes qui rencontrent le même problème. Ce qui constitue un gain immédiat de temps et d'argent. Nous verrons, dans le chapitre IV, les outils d'analyse et d'amélioration des postes de production que l'on applique en suivant la démarche PDCA.

5- En résumé

Le quotidien du responsable de production est de s'assurer que ses stocks sont optimisés : ni trop élevés, ni insuffisants pour éviter surstocks ou ruptures. Nous avons calculé les quantités économiques pour gérer les articles critiques. Et la mise en place d'indicateurs tels que la valeur des stocks et leur taux de rotation font partie de son tableau de bord de performances.

Les données de base, nomenclatures, gammes et stocks étant acquises, le responsable de production calcule ses besoins en matières et articles. Mais avant de “charger” son atelier il s'assure de l'efficience de ses flux physiques. Le type d'implantation, le diagramme spaghetti, l'analyse de déroulement et les conditions d'une équipe performante sont des outils qui lui sont utiles au quotidien.

Enfin les conditions sont réunies pour équilibrer la charge de travail à la capacité de l'atelier et établir un plan de charge lissé. Une fois la charge répartie et le travail réalisé il peut évaluer la performance de son équipe avec le TRS sur son tableau de bord.

Nous avons vu, ensuite, comment le responsable peut entraîner son équipe vers l'excellence avec des méthodes telles que le SMED, la MSP, le poka-yoké, l'auto-contrôle, l'auto-maintenance et la démarche Kaizen.

Après avoir atteint ce haut niveau de performance, que lui reste t-il ? À se préparer à l'entreprise 4.0 ! C'est ce que nous verrons dans la prochaine partie !

Gérez les OA (ordres d'achat) et les OF (ordres de fabrication)

Amrouche — 2021-07-21T15:54:21Z

Sommaire

Gérez les OA (ordres d'achat)
- 1- Rassemblez vos données
- 2- Calculez vos besoins

Gérez les OA (ordres d'achat) et les OF (ordres de fabrication)' />

Nous entrons dans ce chapitre dans le cœur du MRP (management des ressources de production). Il s'agit de calculer les besoins en matières premières et articles, et donc de gérer les achats, mais aussi de calculer les quantités à fabriquer et les dates de lancement de ces fabrications.
Comme pour le chapitre précédent, si vous souhaitez aller plus loin sur ce sujet, je vous invite à explorer la deuxième partie du cours « Pilotez la supply chain dans l'industrie du futur ».

1- Rassemblez vos données

Vos stocks sont bien gérés, vous suivez soigneusement leur valeur et vous ne craignez pas les ruptures. Le cycle d'approvisionnement est opérationnel.

Passons au cycle de fabrication.

Avant de planifier les ordres de fabrication OF et d'achat OA, la gestion de production doit collecter toutes les données de production et s'assurer qu'elles sont complètes et à jour.

11- Nomenclature arborescente

La nomenclature d'un produit fini est la liste exhaustive des composants nécessaires à sa fabrication, bâtie par niveau hiérarchique. Elle est établie par le bureau d'études BE.

Chaque niveau de nomenclature correspond obligatoirement à un changement d'état visible ou invisible du produit en cours de fabrication.

Par exemple : barre de torsion en acier puis en acier trempé après passage au four ; poutre en cours de traitement de surface (antirouille, peinture) puis poutre sèche.

Exemple :
• le produit fini “valise” se situe au niveau 0 ;
• les sous-ensembles au niveau 1 ;
• les composants au niveau 2 ;
• la matière première au niveau 3.

Chaque composant est accompagné d'un coefficient de montage ou quantité en l, kg, m² à approvisionner.
Par exemple, il faut 100 g de plastique noir pour fabriquer la poignée. Il faut une poignée par partie inférieure, etc.

Pour aller plus loin, je vous invite à réaliser cet exercice d'application.

12- Gamme opératoire

La gamme opératoire détaille la procédure chronologique de travail et le temps opératoire d'un cycle de fabrication. Elle est établie par le bureau des méthodes BM.
Les gammes sont découpées en phases n° 100, 200, 300… et sous-phases 110, 120, 130… Cette méthode permet d'insérer facilement des opérations supplémentaires à l'intérieur de chaque sous-phase : 111, 112…
Voir ci dessous un exemple de cette gamme opératoire (source : Segpacap Habitat).

Les avantages techniques d'une gamme complète et mise à jour sont :
• formation accélérée des nouveaux opérateurs ;
• définition des phases de chaque opération de fabrication ;
• réduction du nombre d'erreurs/opérateur.

Les avantages en gestion sont :
• exploitation des temps opératoires pour la planification des ordres de fabrication OF ;
• élaboration du plan de charge et des taux d'occupation des postes ;
• calcul des coûts prévisionnels de production et du coût de revient.

13- Quelle unité de temps choisir ?

L'idéal est le sous-multiple décimal de l'heure.

• h : heure ;
• ch : dixième d'heure = 0,6 h = 36 s ;
• dmh : dix-millième d'heures = 0,36 s.

Cette unité permet facilement de calculer des sommes et d'appliquer des taux horaires.

14- Délai de fabrication

Il est calculé par un cycle de fabrication comprenant le changement de série, le temps prévisionnel des “n” cycles de fabrication de l'OF et éventuellement des temps d'approvisionnements des matières au poste.

15- Contraintes de fabrication

Nous appliquerons ces contraintes dans les exemples ci-après du calcul des besoins.

Ordre de fabrication
Nous sommes en flux poussé. Comme en gestion de stock, il peut être intéressant pour l'entreprise de lancer les ordres de fabrication de lots économiques. Le but est de limiter le coût de changement de série, des manutentions, des frais de lancement de l'OF et du stockage de l'excédent.

Un cas emblématique est celui d'un four à traitement thermique. Sa mise en route doit être rentabilisée par son (ses) remplissage(s) équivalents aux lots économiques.

On applique la même formule déja vue dans l'article consacré à la gestion des stocks :

légendes :

N= quantité annuelle d'articles commandés

Cl=cout de lancement d'une commande

a= prix d'achat d'un article

t= taux de possession (en %)

Cette relation est connue sous le nom de formule de Wilson

Ordre d'achat
Ce qui est valable pour l'entreprise l'est aussi pour ses fournisseurs. Dans ce cas, les ordres d'achats OA sont limités par des lots économiques prédéfinis.

Capacité limitée
La capacité de travail de l'atelier, c'est-à-dire le nombre de pièces qu'il peut produire par unité de temps, est aussi une contrainte à prendre en compte avant la planification des OF. Elle peut limiter les prises de commandes des clients sur une période donnée et vous obliger à anticiper longtemps à l'avance ou retarder les livraisons si le client le permet.

2- Calculez vos besoins

Le service Logistique vous a informé de la quantité de produits finis à fabriquer à chaque période (jour, semaine). Il s'agit maintenant de calculer les besoins en composants et en matières, tout en disposant des quantités disponibles en stock. Ce sont les premières étapes de l'ordonnancement des OF.

L'objectif à partir du PDP est de :

• calculer les dates et quantités des ordres d'achat OA ;
• calculer les dates et quantités des ordres de fabrication OF.

Ce synoptique sera complété au fur et à mesure de l'avancement de notre planification.

21- Composition du tableau MRP

C'est un agenda des commandes prévisionnelles calculées par le PDP.

Pour chaque niveau et à chaque période (jour ou semaine), on dispose des données de départ :

• la nomenclature est prête ;
• l'état des stocks est établi ;
• les temps de fabrication sont calculés.

La méthode consiste à partir du jour de livraison (futur) et revenir vers le présent pour programmer les OF et les OA. C'est du rétroplanning. Les informations à calculer sont :

• besoin brut BB : quantité demandée aux ateliers de production ou aux fournisseurs ;
• article disponible AD : quantité présente dans le stock ;
• besoin net BN : quantité à fabriquer ou acheter, BN = BB - AD.

Ordre prévisionnel : début de l'OF ou de l'OA défini en fonction du délai de réalisation calculé dans la colonne Délai.

Rappel : dans le cas du produit fini (niveau 0), il n'y a pas de coefficient de montage. C'est le client qui définit la quantité à fabriquer. Les coefficients de la nomenclature sont établis pour 1 produit fini.
Dans le cas de composants (niveau > 0), le coefficient de montage permet de calculer les quantités.

Pour aller plus loin, je vous propose quelques exercices d'application.

Gestion des stocks

Amrouche — 2021-07-15T14:30:11Z

Sommaire

La gestion des stocks

La gestion des stocks' />

1- Évaluez le coût des stocks

Pour gérer efficacement les stocks et appliquer les méthodes de ce chapitre, il est impératif de connaître l'état des stocks à chaque instant. Pour cela les entrées/sorties de matières et articles doivent être rigoureusement renseignées par tous les utilisateurs.

Pourquoi les stocks pèsent-ils sur la trésorerie d'une entreprise ?
Prenez le cas d'une entreprise A possédant un stock de 10 et une entreprise B possédant un stock de 100. Les deux entreprises sont identiques et font le même chiffre d'affaires. Cependant, la concurrence est en défaveur de B qui est dans l'incapacité de dégager 90 en trésorerie pour sa production, puisqu'ils constituent son stock.
L'entreprise A, en revanche possède 90 disponibles pour investir dans un moyen de production qui lui offrira un taux de rentabilité annuelle “t”. Ce taux correspond à la rentabilité des capitaux investis. Elle peut aussi le placer sur les marchés financiers plutôt que dans son atelier. En contrepartie, le taux “t” correspond, pour l'entreprise B, au taux de possession de stock. Chaque année, elle perd t % de la valeur de son surstock par rapport à A.

11-Coût de possession de stock : CP

De cette analyse, on en déduit naturellement que la possession de stocks a un coût autre que le coût d'achat de ce stock.

Il est composé de :
1. Coût de rémunération des capitaux investis (explications ci-dessus).
2. Coût de magasinage : salaires, loyer, assurance, manutention, informatique, pertes, vols…
3. Coût de stock de sécurité : comme son nom l'indique, ce stock est à maintenir constant toute l'année.
4. Coût d'obsolescence : articles périmés.
Le coût de possession peut atteindre 12 à 30 % de la valeur du stock moyen.

12-Coût de lancement de commande : CL

Il s'agit de rémunérer le cycle d'approvisionnement des articles :
1. Salaires des acheteurs et réceptionnistes.
2. Temps passé en réception et contrôle des articles.
Le coût de passation représentent 1 à 2 % du montant des commandes.

13-Coût d'achat : Ca

C'est un coût fixe qui ne dépend pas ou peu (cas des ristournes sur quantité) des modes d'approvisionnement.

14-Coût total annuel de stock
Coût total d'un stock = Coût de possession + Coût de lancement + Coût d'achat ;

(CT = CP + CL + Ca)

Ces 3 coûts sont calculés sur l'année.
CP et CL sont variables en fonction des quantités commandées par le gestionnaire. Ce sont les frais de stock.

2- Exemple chiffré

Consommation annuelle d'articles : N = 600
Coût de lancement d'une commande d'articles : Cl = 100 €
Quantité d'articles achetée à chaque commande : q = 150 pièces
Taux de possession : t = 20 % (intègre tous les taux vus ci-dessus)
Prix d'achat d'un article : a = 25 €

Coût de possession : CP

Il s'agit de la possession du stock moyen. Si l'acheteur commande régulièrement q = 150 pièces, le stock moyen est de q/2 = 75 pièces.

[( CP = (q/2) x a x t )]
CP= 75 x 25 x 0,20 = 375 €)

Coût de lancement annuel de commande : CL :
Il dépend du nombre de commandes de 150 pièces. Sachant que l'on consomme 600 pièces dans l'année, le nombre de commandes est : N/q = 600/ 150 = 4 commandes/an.

[(CL = (N / q) x Cl )]
CL= 400 €

Coût total du stock par an CT :

[(CT = CP + CL + (a x N) )]

CT= 375 + 400 + (25 x 600) = 15 775 €
Avec CP + CL = 800 €, soit 5 % du coût d'achat.

Nous allons voir comment minimiser ces 2 frais de stock CP et CL.

Variation de CP et CL en fonction de la quantité commandée q
Si vous commandez par grandes quantités, exemple 600 pièces,
CP = (600/2) x 25 x 0,20 = 1 500 €.

Le coût de possession CP augmente linéairement, puisque CP = (q/2) x a x t.
On obtient une droite CP = f(q).

En revanche avec un besoin annuel de 600 pièces, comme vous n'avez passé qu'une commande dans l'année, vos coûts de lancement sont faibles.
Les couts de lancements annuels de commandes (CL) sont inversement proportionnels à la quantité commandée(q) puisque CL = (N/q) x Cl.

Vous constatez que ces 2 coûts CP et CL varient en sens inverse donc il existe une quantité commandée optimale. Celle qui correspond à l'intersection des 2 courbes. Vous l'observez en traçant la somme des coûts annexes CP + CL.
Le minimum est à q = 155 pièces.

Ce minimum est simple à calculer, soit en cherchant la valeur de la variable q pour laquelle la dérivée de la fonction « CP + CL » s'annule (c'est l'extremum de la courbe CP + CL), soit en calculant l'abscisse du point d'intersection des courbes CP et CL. Le résultat est :

légendes :

N= quantité annuelle d'articles commandés

Cl=cout de lancement d'une commande

a= prix d'achat d'un article

t= taux de possession (en %)

Cette relation est connue sous le nom de formule de Wilson

On applique cette formule pour les articles A de la courbe de Pareto, c'est-à-dire les articles les plus coûteux du stock afin de réduire le coût de possession, tout en optimisant le nombre de commandes.

3- Optez pour l'approvisionnement à quantité fixe

Vous avez le choix entre 2 méthodes d'approvisionnement.
1. Commander une quantité fixe à une fréquence variable en fonction de la consommation.
2. Commander une quantité variable à période fixe.

Dans ce chapitre, nous allons détailler l'approvisionnement à quantité fixe, qui est la méthode la plus classique.

Appliquez cette méthode pour les articles A qui doivent être suivis avec attention. La quantité fixe la plus économique, nous venons de le voir, est donnée par la formule de Wilson.

Cette méthode présente, cependant, des contraintes. La quantité “qe” ne peut pas être enregistrée comme un standard immuable, car la consommation annuelle N peut varier au cours de l'année, et le prix aussi.
Il faut donc prendre le résultat comme un point de repère. D'ailleurs, constatez qu'entre 100 et 200 pièces commandées, la variation des frais de stock est faible !

L'approvisionnement en quantité fixe a cette allure :

La quantité qe est livrée à chaque commande. Elle est consommée et doit être commandée quand on atteint le stock mini ou stock d'alerte. À partir de ce point de commande, la quantité restante doit assurer la consommation pendant le délai “d” d'approvisionnement du fournisseur.

Or, la consommation peut varier en fonction des besoins de la production. Dans ce cas, les conséquences sont les suivantes :

• à la période 1, la livraison arrive à temps : pas de conséquences ;
• à la période 2, d2 > d1, la production a ralenti d'où une consommation d'articles (MP:Matières Premières) en ralentissement ! La livraison parvient avant la consommation totale du stock de MP : pas de conséquences ;
• à la période 3, d3 < d1, la cadence de la production a augmenté , et la livraison de MP parvient après avoir tout consommé le stock de MP.

Le phénomène est le même si la consommation augmente brusquement après le point de commande. Il y a une rupture de stock. Ce qui peut déclencher de graves dommages en production.

De même, dans le cas où la livraison est retardée, les conséquences sont les suivantes :

La livraison arrive trop tard. Il y a rupture de stock.

Bilan :

Il y a deux risques de rupture de stock :

consommation supérieure à la moyenne,
délai supérieur à la moyenne.

La solution est de recourir à un stock de sécurité. Nous en parlerons au paragraphe suivant “Optimisez vos stocks”.

Le stock d'alerte Sa au point de commande doit donc tenir compte du stock de sécurité Ss.

Stock d'alerte : Sa=[(N÷52)+Ss]×d

légendes :

N : consommation annuelle

52 : nombre de semaines travaillées dans l'année (à adapter en fonction de votre temps d'ouverture annuelle)

Ss : stock de sécurité

d : délai moyen d'approvisionnement en semaines (ex : d = 0,5 soit 2,5 jours)

Si vous souhaitez aller plus loin sur la gestion des stocks, je vous invite à consulter la deuxième partie du cours « Pilotez la supply chain dans l'industrie du futur »

La planification de la production

Amrouche — 2021-07-15T06:40:18Z

Comment l'entreprise parvient elle à répartir le travail entre ses employés, approvisionner les postes en matière, et livrer les clients à temps ? C'est ce mécanisme d'anticipation qu'on étudie dans ce cours.

Sommaire

La planification de la product
- 1-Découvrez les 5 niveaux (…)
- 2-Apprenez la gestion de (…)

La planification de la production ' />

1-Découvrez les 5 niveaux de planification

Nous avons fait le tour des partenaires de la production et de ses profits. Nous pouvons maintenant apprendre comment elle est organisée.
Dans le cas majoritaire d'une entreprise en flux poussé, la production doit anticiper ses besoins. La planification est d'abord préparée sur le long terme. Puis, à l'approche du jour J du lancement de la production, on planifie des tâches plus fractionnées : de l'ordonnancement des commandes au lancement des ordres de fabrication (les OF).
Dans ce chapitre, nous allons détailler 5 niveaux de planification. Pour vous aider à comprendre cette organisation, prenons comme exemple la planification de vos vacances !

11-Préparez vos vacances

Niveau 1 (6 mois avant)
Les premières questions que vous vous posez pour planifier vos vacances sont assez stratégiques :
• Où allons-nous partir ?
• En a-t-on les moyens ?
• Avec qui y allons-nous ?

Niveau 2 (4 mois avant)
À ce niveau de préparation, vous commencez généralement à réserver :
• les endroits où vous allez dormir ;
• les activités que vous souhaitez faire ;
• et tout ce qui implique que vous soyez enregistré à l'avance.

Niveau 3 (1 mois avant)
À ce stade, vous préparez déjà vos courses pour profiter de vos vacances (crème solaire, vêtements, maillots de bain, etc.). L'objectif est de ne pas être pris au dépourvu au moment du départ et pendant vos vacances.

Niveau 4 (le jour J)
Tout est prêt ! Vous avez planifié votre itinéraire, acheté le nécessaire au bon déroulement de vos vacances, il ne vous reste plus qu'à charger la voiture, prendre la route, et décharger cette dernière une fois arrivé.

Niveau 5 (arrivé)
Vous comparez si l'attendu est égal au réel, pour voir si vous avez fait le bon choix.

Vous avez planifié, avancé de l'argent, préparé votre voyage et votre séjour. Vous vous y êtes pris longtemps à l'avance pour assurer le résultat. En production, la démarche est la même !

12-Appliquez les 5 niveaux de planification à la production

Niveau 1 (2 ans avant) : Plan stratégique de production (PSP)
Choix stratégique : Q - C - D ; Qualité - Coût - Délai.

Que doit-on améliorer, changer, augmenter, baisser pour satisfaire nos clients ?
• Le coût de revient ?
• La qualité de nos produits ?
• Les délais de livraison ?
• Les quantités proposées ?

Actions : une feuille de route est établie entre les directions Marketing, financière et Production.

Niveau 2 (18 mois avant) : Plan industriel et commercial (PIC)

En séminaire, les directions financières, commerciales et industrielles (dont vous faites partie) choisissent les grandes orientations de l'entreprise. L'objectif est d'adapter la capacité de travail (la main-d'œuvre) à la charge (la demande future). On se base sur le carnet de commandes et les prévisions commerciales des grandes familles de produits (5 à 20 familles selon l'entreprise).
Le PIC est mis à jour tous les 1 à 3 mois.
Actions :
• il faut embaucher un gestionnaire ou un responsable qualité ou des opérateurs ;
• il faut investir dans une nouvelle ligne de production et construire un local ;
• il faut développer de nouveaux produits et sous-traiter la R&D ;
• il faut fiabiliser les fournisseurs ;
• etc.

Niveau 3 (3 mois avant) : Plan directeur de production (PDP)

À partir des prévisions de vente des 5 à 20 familles de produits du PIC, on se base sur les prévisions de vente et le carnet de commandes détaillé de chaque produit.
Le PDP est mis à jour toutes les semaines.

Actions : l'échéancier des quantités à produire pour chaque produit fini est établi. Il s'agit de calculer les besoins en articles et matières premières afin de satisfaire la demande finale. Ensuite, il faut ordonnancer les ordres de fabrication (OF) pour la semaine à venir.

Niveau 4 (lancement de la production) : Plan de charge (PDC)

Les besoins étant obtenus, il s'agit de mettre en adéquation la charge de ces besoins et la capacité de travail des ressources disponibles :
• les documents de production : gammes opératoires, consignes de qualité en fonction des clients, bons de travail sont publiés ;
• les matières sont mises à disposition ;
• les ordres de fabrication, OF, sont lancés.

Actions : le personnel peut effectuer le travail demandé. Il renseigne le début et la fin des opérations sur le bon de travail.

Niveau 5 (arrivée) : Évaluation de la production

L'objectif est d'améliorer en continu l'œuvre de production en calculant et exploitant le taux de rendement synthétique, TRS.

Actions : les informations sont remontées au service de gestion de production. Ce sont les :
• quantités produites ;
• quantités de rebut ;
• retards et causes de retard ;
• quantités de matières consommées ;
• quantités déposées en stock.

Les délais à chaque niveau sont indicatifs et varient selon les délais de production et les délais d'acquisition des équipements.

Vous constatez qu'à chaque niveau, des décisions sont prises et révisées au fur et à mesure que l'on se rapproche du jour J.
Ces décisions sont d'abord prises au niveau de la direction générale (avec le PIC), puis au niveau managérial (avec le PDP) et enfin à un niveau opérationnel (avec le PDP) juste avant le lancement de la production.

2-Apprenez la gestion de production par MRP

Le MRP, Material Requirements Planning, ou Management des Ressources de Production, est une méthode de gestion du flux poussé, c'est-à-dire basée sur des prévisions de commandes :
• la planification des commandes aboutit à l'ordonnancement des OF ;
• ces OF sont envoyés à chaque poste dans chaque atelier ;
• puis ils reviennent à l'ordonnancement pour l'évaluation de la production ainsi réalisée.

On obtient ainsi le cycle de production.
Ce cycle est complété par le cycle d'approvisionnement en matières. Celui-ci est alimenté par les ordres d'achat générés par le MRP.

Le MRP doit gérer :
• les échéances des commandes et donc les délais de fabrication ;
• les besoins en composants et matières et donc les quantités et délais de livraison ;
• l'état des stocks.

Le MRP ou calcul des besoins s'est progressivement amélioré en MRPII, pour gérer aussi :
• la disponibilité du personnel et des machines et donc la capacité de travail disponible ;
• la charge de travail et donc le plan de charge (PDC), bâti en fonction de la capacité.
De plus, les logiciels MRP permettent le suivi de production et le calcul automatique des coûts.

En résumé
Dans cette première partie, vous avez découvert un service mal connu et qui pourtant crée la richesse de l'entreprise. Vous connaissez maintenant sa position, ses missions et ses partenaires. Vous avez aussi découvert qu'il y avait différents types de production, en fonction des quantités à produire et de la diversité des produits. Ce service crée la valeur ajoutée directe et vous comprenez, maintenant, la nécessité de maîtriser l'analyse des coûts de revient afin d'engager une stratégie d'amélioration continue. La production nécessite une prévision des besoins.
Les structures des 5 niveaux de planification et du MRP étant établies, nous allons pouvoir entrer dans le vif du sujet, c'est-à-dire, le quotidien du responsable de production dans le chapitre suivant !

Les couts de production

Amrouche — 2021-07-14T17:44:10Z

En tant que responsable d'un atelier de production, on manage des ressources humaines, matérielles mais aussi financières. Le service production est créateur de VA (valeur ajoutée) pour l'entreprise c'est-à-dire de richesse. Pour calculer cette richesse, on apprendra grâce à cet article à calculer le cout du travail de la ligne de production, et le cout de revient des produits fabriqués.
Grâce à l'analyse des couts de production, on peut justifier des actions d'amélioration auprès des autres centres de service.

Sommaire

Analyse des coûts de productio

Analyse des coûts de production' />

1-Les origines des coûts

Le calcul du coût de revient est indispensable à chaque entreprise. Il permet de sélectionner les produits à forte marge et ceux qu'il faut cesser de fabriquer à cause d'une marge nulle ou pire, s'il faut s'endetter pour les vendre aux clients. La valeur ajoutée est l'élément phare de ce calcul.

11-Qu'est ce que la valeur ajoutée VA ?
Nous l'avons vu précédemment, la production est la seule créatrice de valeur ajoutée “VA” : la richesse de l'entreprise. Celle qui permet à l'entreprise d'augmenter son capital et de se développer.

La VA a deux significations :
1. C'est d'abord, physiquement, la transformation de la matière première, sans intérêt pour le consommateur, en produit fini que le client est prêt à acheter. Ce flux de transformation débute à l'entrée des matières premières et se poursuit tout au long du cycle de production.
2. C'est ensuite, économiquement, le paiement du client à réception de sa commande qui permet, via la gestion de production, de se réapprovisionner en matières premières et recommencer le cycle de production. Ce flux monétaire s'effectue en sens inverse, du client vers le fournisseur.

La somme totale des valeurs ajoutées du pays, c'est-à-dire la production de richesse réalisée par tous les agents économiques, constitue le PIB, produit intérieur brut, de ce pays. On constate, en France, que la part de l'industrie (en bleu) à fortement décru de 28 % à 15 % en 60 ans, pour se stabiliser à partir de 2009.

12-Comment est-elle évaluée dans l'entreprise ?

Rien de plus simple ! Vous possédez un compte en banque ? Pour une entreprise, c'est son compte de résultat.
Votre relevé possède deux colonnes : débit – crédit. Pour l'entreprise, il s'agit des charges et des produits. Vous consultez le solde, et le comptable consulte la marge.
La valeur ajoutée correspond aux dépenses engagées pour transformer la matière première : toutes les dépenses des services productifs, des non productifs, des énergies, des amortissements… excepté l'achat des matières premières. Cette VA est payée par le client au travers du chiffre d'affaires.

2- Calculez un coût de revient

Combien coûte un produit sorti usine ? Il suffit d'observer la colonne charges.
Coût de revient d'un produit “A” = prix des matières premières de “A” + coût de la valeur ajoutée de “A”
Les prix des composants sont donnés sur les factures des fournisseurs.

21-Valeur ajoutée

La valeur ajoutée est proportionnelle au temps passé à fabriquer “A” :

Valeur ajoutée = temps total de fabrication d'un produit “A” ×
taux horaire objectif

22-Temps de fabrication

Il s'agit de la somme des temps de production de “A” chronométrés et définis par la gamme opératoire du bureau des méthodes, puis enregistré dans le logiciel de GPAO (gestion de production assistée par ordinateur).
Ne calculez pas les temps en heures/minutes/secondes, mais dans une seule unité, l'heure, car vous connaissez les taux horaires mais pas les taux minute ! De plus, 2 h + 30 min ne font pas 2,30 h ! Le système horaire est en base 60, et pas en base 100 si simple à utiliser.

Donc, utilisez l'heure et ses sous-multiples en base 100 :
• le centième d'heure ch avec 1 h = 100 ch pour les temps industriels courants, puisque 1 ch = 0,01 h, soit 0,6 h ou 36 s ;
• le dix-millième d'heure dmh avec 1 h = 10 000 dmh pour les temps d'assemblages très courts, puisque 1 dmh = 0,0001 h, soit 0,36 s.

23-Taux horaire objectif
L'ingénieur des Arts et Métiers P.L. Brodier, dans les années 1970, analyse le concept de VAD, valeur ajoutée directe (c'est-à-dire directement liée aux moyens de production), et définit le taux horaire objectif THO comme étant :
THO = Charges annuelles à couvrir par la VAD ÷
par le nombre d'heures annuelles utiles à la production
Ces 2 membres de la fraction possèdent la même unité de temps : l'année (ou le mois).
Les charges annuelles à couvrir par la transformation de la matière sont celles des énergies humaines, mécaniques… cumulées sur 1 an.
Le nombre d'heures utiles (ou temps utile, TU, que nous aborderons dans un autre chapitre) correspond au seul temps de production annuel, à la cadence nominale, de pièces conformes.
En effet, il n'y a de valeur ajoutée que lorsque les produits finis sont fabriqués ! Pas durant les pannes, les temps perdus en ralentissement ou encore les temps à fabriquer des produits invendables. Ce nombre d'heures utiles est donc en corrélation avec la performance de la production. C'est durant le temps de VAD que l'entreprise sera payée, grâce à la vente de ses produits.

Exemple :
Une entreprise de menuiserie souhaite connaître sa marge sur les portes en bois qu'elle fabrique.
La comptabilité donne les chiffres mensuels suivants.
Quel est la marge par porte ? Cette marge est-elle suffisante pour faire vivre l'entreprise ?

Réponse :

Les charges à couvrir par la VA est de 41 000 € Le taux horaire objectif est de : THO = 41 000 ÷ 700 = 59 €/h.
Le taux de 59 €/h représente la part de valeur ajoutée que doit dégager l'atelier par heure de travail. Coût de revient : 10 + 5 + (3 x 59) = 192 €
Le prix de vente proposé, 80 €, est donc trop faible. Il faut avoir un prix de vente marché de 200 € ! La marge sera alors de 8€.

24-Optimisation du coût de revient

CdR = matières premières + (temps de fabrication multiplié par les charges à couvrir ÷ par le nombre d'heures annuelles utiles à la production)
Chaque paramètre de cette équation peut être optimisé pour réduire le coût de revient. Pour chacun, voyez-vous quelles seront les conséquences possibles ?

Paramètres de l'équation	Quelles sont les conséquences possibles ?
Réduire le prix des matières premières	Il est possible de réduire le prix des matières premières, mais assurez-vous que vous conservez la même qualité ! La baisse est donc limitée.
Réduire le temps de fabrication	Les temps unitaires sont quelquefois mal calculés ou ne sont pas mis à jour après une transformation du poste. Assurez-vous que votre base de données est correcte.
Réduire les charges à couvrir	Difficile de réduire cette donnée, sinon à réduire les salaires !
Augmenter le temps utile	Seule donnée en relation avec la performance. C'est là qu'il faut agir.

3- Travaillez en centre de profit

Comme nous l'avons vu précédemment, la production est le client interne de l'entreprise. Ses partenaires (maintenance, qualité, achats…) sont ses fournisseurs de services, comme peuvent l'être EDF ou l'assureur des stocks de matières. Ils sont donc à même de pouvoir lui “facturer” ces services rendus. Ce qui représente une charge dans son budget et un frein dans son objectif de rentabilité.
Charge bien entendu légitime – la maintenance des machines est indispensable – mais qu'il est possible de réduire en pratiquant, par exemple, une auto-maintenance par les opérateurs. Ce qui évitera un grand nombre de casses et donc de lourdes “factures” du service Maintenance.
Le responsable de production est libre de prendre toutes les mesures nécessaires pour optimiser son profit.
Travailler en centre de profit nécessite une communication constructive avec vos partenaires. Donnez-leur, comme pour vous-même, des objectifs SMART :
• S = simples ;
• M = mesurables : mettez en place des indicateurs de performance ;
• A = ambitieux mais atteignables ;
• R = réalistes ;
• T = terminables dans un délai donné.
C'est en étant capable de poursuivre ces objectifs de profits et de réduction des gaspillages que vous prouverez vos compétences.

Exemple :
Reprenons l'exemple de l'entreprise de menuiserie. Elle possède :
• deux ateliers :
o découpe du bois,
o assemblage des portes ;
• et des services auxiliaires :
o maintenance,
o autres (administration, commercial, achats…).
Vous disposez des montants totaux pour chaque poste de dépense et de la répartition de ces charges par service en pourcentage (en fonction du temps passé par chaque service). Toutes ces informations sont consignées dans le tableau ci-dessous.

Quel est l'impact de ces fournisseurs de services sur le coût de revient, et donc sur votre profit en production ?

Pour répondre à ces questions, procédons par étape pour remplir ce tableau !
1. Calculez les charges de chaque service : à partir des montants totaux par charge et des coefficients de répartition (en pourcentage).
2. Répartissez les charges des services auxiliaires sur les ateliers de production : ajoutez les charges des 2 services auxiliaires (Maintenance et Autres) aux charges des 2 ateliers (Découpe et Assemblage) en fonction des coefficients de répartition (en pourcentage). Ceux-ci sont calculés en fonction des heures passées en maintenance et en services autres dans les ateliers.
3. Déduisez les THO !

Réponse :

Évaluez vos sources de profits : l'atelier Découpe passe ⅓ du temps de fabrication et ⅔ du temps en assemblage.
Quel est le coût de revient dans chaque atelier pour une commande de 10 portes vendues à 2 000 € les 10 ?
Quelle est la part de la charge de maintenance dans l'atelier Découpe et son impact dans le coût de revient de cette commande ?
Pour 10 portes :
•	l'atelier découpe passe : 10 x 3 h x 1/3 = 10 h de production ;
•	l'atelier assemblage passe : 10 x 3 h x 2/3 = 20 h de production.
Le coût de revient pour la commande de 10 portes est de : 10 x 15 + 10 x 57+20 x 60 = 1 920 €.
La marge totale est de 80 €.
La part de la maintenance dans l'atelier “Découpe” est de 4 000/16 000 = 25 %.
Soit pour cette commande : 10 x 57 x 0,25 = 142,5 €. C'est supérieur à la marge !

Bilan de l'exercice :
Vous avez constaté que l'analyse du coût de revient permet de :
• mesurer le coût du travail de chaque atelier ;
• évaluer le poids des services partenaires de la production, notamment la maintenance ;
• préconiser des stratégies de réduction des charges de ces services ;
• réviser les temps opératoires (un gain de 10 %, 27 h au lieu de 30 h, augmenterait la marge de 321 % !) ;
• et même prévoir la rentabilité d'un investissement futur.
Ce dernier point est particulièrement important si vous souhaitez investir dans un équipement automatisé. Pour cela, il suffira de comparer la VAD (valeur ajoutée directe) dégagée par 1 heure de fabrication, avec le THO du nouvel équipement.

Les 4 types de production

Amrouche — 2021-07-14T15:37:27Z

Les entreprises sont toutes différentes et il existe principalement 4 types de production :

Les productions de type projet unitaire (prototype)
Les productions de type atelier (aéronautique)
Les productions de type masse (industrie automobile)
Les productions de type « process continu (raffinerie)
Nous étudierons comment chacun de ces types de production fonctionne.
Nous étudierons aussi 2 types de flux de production :
Le « flux poussé » (on charge les machines dès qu'elles sont disponibles)
Le « flux tiré » (c'est le client qui va déclencher la production par sa commande)
Le passage du flux poussé au flux tiré a révolutionné la gestion de production en mettant le client au centre de l'organisation.

Sommaire

Les 4 types de production

Les 4 types de production' />

Le secteur industriel (non agricole, non marchand) réalise 50 % du PIB français, soit mille milliards d'euros de valeur ajoutée par an, et emploie 12 millions de salariés en temps plein. Joan Woodward, chercheuse en sociologie des organisations, propose dans les années 1960, une typologie des entreprises industrielles en fonction de leur technologie. Nous allons voir dans un premier temps la définition de chaque type d'entreprise, puis leur organisation interne.

Vous pouvez consulter cet organigramme sur les typologie d'entreprises pour découvrir les typologies d'entreprises.

1- Les entreprises qui produisent sur commande

11- Type projet
Les besoins sont uniques pour les entreprises de type projet et donc non reproductibles. L'atelier est polyvalent et évolue au gré des commandes. Le matériel productif est simple et standard. En revanche, les membres du personnel possèdent un niveau élevé de compétence dans leur domaine. Ils doivent être capables de s'adapter régulièrement à de nouveaux défis.
Le risque de ces PME est de considérer que leur souplesse, leur adaptabilité est une arme concurrentielle, et que cela justifie une certaine forme de désorganisation ! La notion d'amélioration continue est pour elles une vision de grande entreprise, ce qui est faux bien entendu. Elles peuvent elles aussi travailler sur leurs méthodes et analyser leurs problèmes.

12- Type atelier
On entre, avec ces entreprises, dans la production en séries limitées et spécifiques. L'entreprise est découpée en ateliers spécialisés et homogènes (même coût de production).
La production est obtenue par “lots de fabrication” suivant une suite chronologique de postes de travail sur lesquels les pièces passent selon un chemin non automatique, mais sans retour en arrière.
La fabrication peut aussi être segmentée en 2 phases :
• production par lots de parties communes à tous les articles et stockage des semi-finis ;
• production à la commande pour personnaliser au dernier moment les articles semi-finis.

2- Les entreprises qui produisent en masse

21- Type masse

Toutes les entreprises qui fournissent directement ou indirectement la masse des consommateurs sont concernées, depuis les salades en sachets jusqu'aux automobiles. Vous y trouverez des procédés automatisés de fabrication en grandes séries, des composants standard pour réduire les coûts d'achats, des méthodes de production formalisées et des cadences très élevées. Les marges étant relativement faibles, les entreprises ont 2 possibilités :
1. Délocaliser dans un pays à bas coût du travail pour améliorer leur EBE.
2. Améliorer leur performance pour réduire leur coût de revient.

Aujourd'hui, certaines entreprises françaises rapatrient des productions anciennement délocalisées dans des pays à bas coût du travail. Cela au détriment des effectifs du personnel de production, qui diminue, et au profit d'équipements robotisés qui occupent maintenant tous les ateliers.

Prenez l'exemple de ce fabricant français de chaussures de sport et de sécurité :
En 2011, 80 % de sa production était délocalisée en Inde et en Chine, dans lesquels 17 à 20 opérateurs exécutent une tâche. Aujourd'hui, 40 % sont produits en France et dès 2020, 55 % ! Et seulement 3 opérateurs interviennent dans la production.
Découvrez leur atelier de production robotisé dans cette vidéo :

22- Type process
Ce sont des entreprises, souvent de grands groupes, qui produisent des matières premières pour l'industrie : cimenterie, raffinerie de pétrole, machine à papier, traitement d'uranium, production d'électricité, sidérurgie. Leurs procédés de fabrication ne sont pas modifiables, contrairement au type masse.
Quand les clients ou les besoins disparaissent, elles disparaissent aussi et se transforment en friches industrielles. Le procédé est totalement automatisé, supervisé et continu 24h/24. Le produit est unique et généralement stocké. Le producteur gère son processus à partir d'une salle de contrôle.

3- Maîtrisez l'organisation dans chacun des types

Maintenant que vous connaissez les 4 types d'entreprises, vous souhaitez, bien sûr, en savoir plus sur l'organisation de leur production et les responsabilités de leur management.

31- Type projet
L'entreprise est souvent une PME, voire une TPE. Le responsable de production, souvent aussi chef d'entreprise, est pluridisciplinaire : gestion, achats, organisation, planification, management. Sans délégation, sa charge de travail devient exponentielle avec le temps, mais son travail est passionnant. Si le temps de cycle est long et comporte de multiples tâches, son mode d'organisation de la production sera du type PERT que nous détaillerons plus loin. C'est un diagramme chronologique des actions de production. Il se présente ainsi :

Le quotidien du responsable est de respecter les délais du client en contrôlant les tâches du chemin critique en rouge (ADEH dans le cas ci-dessus) et de standardiser les tâches communes à ses différentes commandes, pour ne pas répéter les procédures. Il doit également s'assurer de la formation du personnel afin de garder des équipes qualifiées.
Cette standardisation lui permet de réduire les temps, les stocks, les coûts et les risques humains.

32- Type atelier
Contrairement au type précédent, il est souhaitable de concevoir des postes de travail ergonomiques, semi-automatisés, équipés d'aide à la production, puisque les séries se ressemblent, selon les personnalisations commandées par le client. L'organisation est de type MRP que nous verrons dans l'ensemble du cours. Le cheminement des séries à travers les ateliers est très variable, comme nous l'avons vu ci-dessus (production de cycles).
1. Le quotidien de la production est la traçabilité et le suivi des différents lots de fabrication.
2. Le défi est de réduire le temps de traversée des pièces, c'est-à-dire le temps passé dans l'usine depuis leur entrée dans l'usine jusqu'à leur sortie.

33- Type masse

L'organisation est inspirée du taylorisme basé sur la rationalisation des tâches et la standardisation des pièces. Chaque ouvrier fait une seule et unique tâche, pour laquelle le scénario est bien rodé, dans l'objectif de ne pas perdre une seule seconde. Il s'agit donc d'un travail répétitif et lourd pour ce dernier, mais qui permet à l'ensemble de la chaîne de montage des gains de temps conséquents. Il n'y a pas de mouvements superflus, pas de changements de poste. Chaque seconde est importante. La gestion de la production est de type MRP.
Il s'agit d'une organisation en flux-tiré, dont la méthode est celle des cinq zéros :
• zéro délai : c'est le juste-à-temps ;
• zéro stock : aucune surproduction et pas de surcoût de stockage ;
• zéro papier : le kanban permet un management visuel sans nécessité de papier ;
• zéro défaut : il faut éviter les coûts de SAV et respecter le cahier des charges du client ;
• zéro panne : indispensable pour assurer les autres zéros.

34- Type process
Le débit de sortie du produit unique de ces usines est connu, constant et maintenu 24h/24, ce qui simplifie à l'extrême la gestion d'approvisionnement, de production et de livraison. C'est le cas des sucreries !
Le défi est justement de maintenir les installations disponibles et en état entre deux arrêts usine. Cette période peut être de 15 ans dans le cas de la fabrication de verre, quand il s'agit de reconstruire le four, ou de 1 an dans le cas de la révision d'un four à chaux. Le service dominant dans ce type d'entreprise est la maintenance.

4- Analysez les flux

41- Flux poussé

Cette méthode se base sur l'historique des ventes et en particulier sur leur saisonnalité au cours des années passées, et sur les prévisions de la demande obtenues par les informations commerciales : prises ou pertes de marchés, lancement de nouvelles gammes de produits, contrats reconduits.
Ces prévisions semaine par semaine structurent tout une chaîne d'actions chronologiques (supply chain, en anglais), de l'approvisionnement anticipé des matières premières au jalonnement (suite chronologique) des tâches de production, puis à la distribution au client final. On parle de plan directeur de production (PDP).
Si l'orchestre est bien la production, le “chef d'orchestre” de cette planification au jour le jour est le service de gestion de production. Il définit le “tempo”, c'est-à-dire la cadence de production, aux “instruments”, c'est-à-dire aux postes de travail des différents ateliers. Comme tout chef d'orchestre, il donne des ordres : ordre de fabrication, OF, et ordre d'achats, OA.
C'est une organisation centralisée. Tout doit être décidé en amont et suivi au jour le jour en cours de fabrication.

En flux poussé, la production produit au rythme maximum

Avantages et inconvénients :
Cela crée nécessairement des stocks de matières premières et d'en-cours de production. D'autre part, l'anticipation comporte évidemment des incertitudes quant aux besoins des clients. L'entreprise engage donc de l'argent (achats de matières premières, salaires, énergies) sans avoir la certitude de vendre ses produits ; ce qui crée des stocks “à vendre en priorité” par les commerciaux.
L'avantage, cependant, est que les produits finis sont disponibles après avoir été empaquetés et expédiés. Et le client est ainsi livré rapidement, ce qui optimise le taux de satisfaction du client.

42- Flux tiré

En “Flux tiré”, la demande vient de l'aval et non de l'amont comme en flux poussé. C'est la politique du juste-à-temps (JAT, ou JIT en anglais).
C'est une organisation décentralisée. La décision de produire est prise par l'opérateur au niveau de son poste de travail, de l'aval (distribution au client final) vers l'amont, c'est-à-dire vers le fournisseur. Il n'y a pas de “chef d'orchestre” qui gère le début et la fin de chaque tâche. C'est le besoin du consommateur à l'instant t qui déclenche la mise en fabrication du produit.

En flux tiré, c'est le poste en aval qui régule à tout instant le rythme de fabrication

Avantages et inconvénients :
Ainsi, puisque l'on produit au dernier moment, les stocks tout au long de la “supply chain” disparaissent ! Cette méthode est recommandée pour :
• optimiser les coûts de l'entreprise ;
• réduire les flux de trésorerie ;
• réduire le coût de revient ;
• gagner de la place au sol ;
• remplacer les zones de stockage par des zones de production créatrices de richesses.
Cependant, le responsable de production n'a plus de stocks disponibles à offrir aux clients en cas d'arrêt de production fortuit. Il est donc contraint à :
• “faire bien du premier coup” ;
• prévenir les pannes ;
• s'assurer de la disponibilité, de la compétence et de la polyvalence de ses opérateurs.
Ce sont ces 3 objectifs qui ont été atteints par le Toyotisme.

5- Les services supports à la production et leurs rôles/les interactions entre la production et la maintenance

Vous n'êtes pas seul au monde !
Nous l'avons vu dès le début, vous avez des partenaires pour vous préparer le travail :
• Gestion de production pour le planifier ;
• Achats et magasin pour vous approvisionner ;
• RH pour gérer et former votre personnel ;
• Outillage pour gérer vos outils ;
• Bureau méthodes pour vous former aux modes opératoires ;
• Bureau d'études pour identifier chaque composant.

Au quotidien, les partenaires de la production sur le terrain sont la maintenance et la qualité. On parle de services connexes.

51- La maintenance

Son partenaire privilégié est la maintenance, avec laquelle les relations peuvent être conflictuelles et les liens, hiérarchiques. L'énorme différence entre ces deux partenaires réside dans leur vision court terme pour la production et long terme pour la maintenance.
1. Court terme : l'objectif pour les ateliers de production est de livrer la commande à la fin de la semaine.
2. Long terme : l'objectif pour la maintenance est de maintenir en état optimal le fonctionnement son parc machine pendant 20 ou 30 ans !

Évaluons ensemble les avantages et les inconvénients de chaque type d'organigramme hiérarchique qui lie les services Production et Maintenance.

Organigramme de subordination

Dans ce jeu de pouvoir, la production a souvent le dernier mot, car c'est elle qui fournit la richesse de l'entreprise.

AVANTAGES POUR LA PRODUCTION	INCONVÉNIENTS POUR LA MAINTENANCE
Intervention rapide du technicien	Vision court-termiste de la maintenance
Meilleures connaissances des équipements avec des techniciens affectés à chaque secteur en permanence	Risque de “pallier” les urgences : dépannages excessifs
La production est seule responsable de ses dépenses en maintenance et peut les restreindre	Déresponsabilisation des techniciens de l'état des équipements & Pas de gestion de son budget
Dépenses réduites à court terme	Réduction de la durée de vie des équipements & Risques de dégradation de la qualité des produits

Organigramme en râteau

Dans ce cas, la direction technique apporte un arbitrage salutaire pour le couple Production-Maintenance.

Vous constatez que pour réaliser ses objectifs, la maintenance devra trouver un terrain d'entente, une communication efficace, une relation contractuelle client-fournisseur avec la production.

AVANTAGES POUR LA MAINTENANCE	INCONVÉNIENTS POUR LA PRODUCTION
Vision long terme de la maintenance & Durabilité des équipements & Gestion complète du parc machine et de son budget	Participation active aux acquisitions & Grande responsabilité du service
Nécessité de négocier des arrêts usine pour maintenance préventive	Conflits dans les objectifs court terme/long terme

Découvrir le service Production

Amrouche — 2021-07-14T12:43:22Z

Sommaire

Découvrez un service productio

1- Situez la production dans l'organigramme structurel

Où trouve-t-on ce service dans l'entreprise ? Pourquoi est-il capital ?
C'est ce que nous allons comprendre dans ce premier chapitre. Mais d'abord, intéressons-nous à sa position dans l'entreprise !
Découvrez les principaux services et leurs rôles au sein d'une entreprise.

Principaux services et leur rôle dans l'entreprise
Services d'une entreprise industrielle	Rôle de ces services
Bureau d'études	Élaboration des nomenclatures, plans, notes de calculs des produits à fabriquer
Commercial	Ventes et relation clientèle
Maintenance	Gestion de la performance du parc machines
Achats	Gestion des fournisseurs et des approvisionnements
RH	Gestion du personnel, des embauches, des formations
Gestion outillages	Maintenance, modification et approvisionnement des outillages
Production	Transformation des matières premières en produits finis – Création de la valeur ajoutée
Bureau des méthodes	Définition des modes et temps opératoires
Qualité	Gestion de la qualité des en-cours et produits finis
Gestion de production	Planification, ordonnancement et lancement des OF (ordres de fabrication), ordres d'achat, besoin en personnel, besoin en outillage
R&D	Recherche fondamentale et appliquée. Développement de prototypes
SAV	Service après-vente
Marketing	Analyse des besoins du marché. Propositions d'innovations.

Un meilleur outil de compréhension est l'organigramme structurel.
L'organigramme structurel définit les relations fonctionnelles entre les services (et non les relations hiérarchiques).

Le service Production se situe dans le trio créateur de la valeur ajoutée (en vert). Ce trio se trouve en bas de l'organigramme structurel. Bien sûr, la production est le seul véritable créateur, mais elle a un besoin constant de ses deux partenaires Qualité et Maintenance, puisqu'elle doit créer des produits de qualité grâce à des machines disponibles.
Tout comme les contreforts d'une nef de cathédrale, la qualité et la maintenance soutiennent le service Production contre les fortes pressions intérieures.

Découvrez quelques exemples de pressions quotidiennes en production, et les services concernés pour chacune :

Pressions en production	Services concernés
Urgences client	Client
Absentéisme	Production
Pannes	Maintenance
Rebuts	Qualité
Stocks à réduire	Achats
Rupture de stocks	Achats - Magasin
Surcharge	Gestion de production
Manque de synchronisation à l'assemblage	Gestion de production
Planification inapplicable	Gestion de production

Maintenant que vous connaissez la position de la production, voyons quelles sont ses relations avec les autres services de l'entreprise.

2- Les partenaires de la production

Comme nous venons de le constater, la production se situe en bout de chaîne de création de valeur (le produit fini). Ce service reçoit tous les flux :
• informations ;
• personnel ;
• matières ;
• plus des interventions de la part de la maintenance et de la qualité.

Puisque tous les services en amont lui fournissent ces flux, ils sont dans une relation client-fournisseurs mais aussi de centres de profits. Le client interne final étant la production.
Un centre de profit doit dégager des gains en productivité, des économies en personnel et matériel et en prestations de service. Et donc, inévitablement, la performance de la production dépend en partie de la qualité et de la rapidité de ces flux.
Le maître mot qui doit conduire toute votre réflexion à ce sujet est la traçabilité des flux. L'apport de l'informatique est bien entendu fondamental, comme nous le verrons plus loin.
Mais la production doit, à son niveau, économiser les flux des services de la maintenance et de la qualité, du personnel et des stocks, pour être un service “capital” profitable.

Les autres services

La production est destinataire de multiples informations vitales pour servir ses clients. De haut en bas, du plus en amont à l'aval, elle reçoit :
• les nomenclatures du BE ;
• les modes opératoires du BM ;
• l'ordre de fabrication (OF) de la gestion de production ;
• les offres de personnel intérimaire des RH ;
• et bien sûr les matières et articles déstockés et approvisionnés dans les ateliers.

3- Les missions de la production

3.1-Pensez d'abord au client !
Vous ne produisez pas pour vous-même mais pour vos clients !
Pensez aux exigences légitimes des clients : ils veulent une qualité irréprochable, et surtout, la quantité demandée en temps et en heure. Vous découvrirez dans les articles suivants les multiples causes d'échec et leurs solutions. Ce n'est pas tout pour ce service “capital”. L'économie est son obsession. Économiser le personnel, la matière, mais d'abord le seul paramètre irréversible : le temps. Les gaspillages de temps sont nombreux. Ils conduisent à des pertes financières que nous évaluerons avec le calcul du coût de revient.

Les 3 missions fondamentales de la production sont donc : Qualité – Coûts – Délai. C'est le triptyque Q-C-D.

3.2-Mettez-vous à la place de vos clients

Mettez-vous à la place de vos clients !
Le degré de satisfaction des clients a été théorisé par Kano en 1984 par le diagramme suivant, que j'ai décomposé en 3 représentations pour bien le comprendre :
• à gauche, ce que le fournisseur n'est pas capable de produire, à droite ce qu'il produit ;
• en bas, ce qui est obligatoire et dont l'absence crée une forte insatisfaction du client ;
• en haut, ce qui est un plus, une heureuse surprise pour le client qui ne s'y attend pas, mais qui n'entraînera pas nécessairement de mécontentement en cas d'absence ;
• au centre, la présence ou l'absence de ces attributs ne provoquent pas d'insatisfaction significative.

En tant que responsable Production, comment placez-vous vos 3 objectifs Q-C-D par rapport à la concurrence ? Qu'est-ce que les clients réclament ? Quels sont vos atouts ?

À cela s'ajoutent des missions internes de type social :
• assurer la sécurité de son personnel ;
• veiller à offrir des conditions de travail saines ;
• construire un climat social serein d'écoute et de partage des informations, des compétences, des opportunités.

Des missions organisationnelles :
• suivre les performances de son atelier ;
• déployer des plans de progrès ;
• favoriser, en tout temps, le principe de l'amélioration continue.

Pourquoi la production est-elle capitale ?
Quelques notions économiques
Le capital CA correspond aux sommes d'argent ou aux biens que les associés mettent à disposition dans l'entreprise.
La valeur ajoutée VA correspond aux richesses nouvelles produites au cours d'un cycle de production.
Au terme de ce cycle, cette richesse est partagée entre la rémunération du travail (les salaires) et la rémunération du capital. Celle-ci, appelée excédent brut d'exploitation, EBE, ou bénéfice brut d'exploitation, permet à l'entreprise de :
• amortir ses immobilisations (machines, locaux) ;
• rembourser ses dettes ;
• payer l'impôt sur les sociétés ;
• verser des dividendes ;
• réaliser des investissements.
Et c'est cette dernière ligne de crédit qui permet à l'entreprise de se développer.
Vous comprenez maintenant pourquoi la bonne marche du service Production est capitale. En tant que responsable de production, votre rôle est prépondérant. Mais rappelez-vous l'organigramme structurel : les services en amont sont vos partenaires dans cette responsabilité. Vous avez un rôle de leader.

Qu'est ce qu'un leader ?
Quelqu'un qui responsabilise ses collaborateurs, qui lâche prise sur le contrôle permanent et qui laisse son équipe faire des erreurs !
Le plus important n'est pas l'évitement de l'erreur mais sa valorisation. Et donc, ce sont les ouvriers qui sont responsables de faire évoluer les procédés, pas l'encadrement. Pour cela, chacun doit adhérer à un nouvel état d'esprit. Vous devez différencier les titres en fonction des rôles qui leur sont admis :
• avec un chef, on obéit ;
• avec un manager, on réfléchit ;
• avec un leader, on grandit.
Et tout le monde cherche à grandir ! Alors, quel rôle choisissez-vous de jouer ?