1- Situez la production dans l’organigramme structurel

Où trouve-t-on ce service dans l’entreprise ? Pourquoi est-il capital ?
C’est ce que nous allons comprendre dans ce premier chapitre. Mais d’abord, intéressons-nous à sa position dans l’entreprise !
Découvrez les principaux services et leurs rôles au sein d’une entreprise.

Un meilleur outil de compréhension est l’organigramme structurel.
L’organigramme structurel définit les relations fonctionnelles entre les services (et non les relations hiérarchiques).

Le service Production se situe dans le trio créateur de la valeur ajoutée (en vert). Ce trio se trouve en bas de l’organigramme structurel. Bien sûr, la production est le seul véritable créateur, mais elle a un besoin constant de ses deux partenaires Qualité et Maintenance, puisqu’elle doit créer des produits de qualité grâce à des machines disponibles.
Tout comme les contreforts d’une nef de cathédrale, la qualité et la maintenance soutiennent le service Production contre les fortes pressions intérieures.

Découvrez quelques exemples de pressions quotidiennes en production, et les services concernés pour chacune :

Maintenant que vous connaissez la position de la production, voyons quelles sont ses relations avec les autres services de l’entreprise.

 2- Les partenaires de la production

Comme nous venons de le constater, la production se situe en bout de chaîne de création de valeur (le produit fini). Ce service reçoit tous les flux :
• informations ;
• personnel ;
• matières ;
• plus des interventions de la part de la maintenance et de la qualité.

Puisque tous les services en amont lui fournissent ces flux, ils sont dans une relation client-fournisseurs mais aussi de centres de profits. Le client interne final étant la production.
Un centre de profit doit dégager des gains en productivité, des économies en personnel et matériel et en prestations de service. Et donc, inévitablement, la performance de la production dépend en partie de la qualité et de la rapidité de ces flux.
Le maître mot qui doit conduire toute votre réflexion à ce sujet est la traçabilité des flux. L’apport de l’informatique est bien entendu fondamental, comme nous le verrons plus loin.
Mais la production doit, à son niveau, économiser les flux des services de la maintenance et de la qualité, du personnel et des stocks, pour être un service “capital” profitable.

Les autres services

La production est destinataire de multiples informations vitales pour servir ses clients. De haut en bas, du plus en amont à l’aval, elle reçoit :
• les nomenclatures du BE ;
• les modes opératoires du BM ;
• l’ordre de fabrication (OF) de la gestion de production ;
• les offres de personnel intérimaire des RH ;
• et bien sûr les matières et articles déstockés et approvisionnés dans les ateliers.

 3- Les missions de la production

3.1-Pensez d’abord au client !
Vous ne produisez pas pour vous-même mais pour vos clients !
Pensez aux exigences légitimes des clients : ils veulent une qualité irréprochable, et surtout, la quantité demandée en temps et en heure. Vous découvrirez dans les articles suivants les multiples causes d’échec et leurs solutions. Ce n’est pas tout pour ce service “capital”. L’économie est son obsession. Économiser le personnel, la matière, mais d’abord le seul paramètre irréversible : le temps. Les gaspillages de temps sont nombreux. Ils conduisent à des pertes financières que nous évaluerons avec le calcul du coût de revient.

Les 3 missions fondamentales de la production sont donc : Qualité – Coûts – Délai. C’est le triptyque Q-C-D.

3.2-Mettez-vous à la place de vos clients

Mettez-vous à la place de vos clients !
Le degré de satisfaction des clients a été théorisé par Kano en 1984 par le diagramme suivant, que j’ai décomposé en 3 représentations pour bien le comprendre :
• à gauche, ce que le fournisseur n’est pas capable de produire, à droite ce qu’il produit ;
• en bas, ce qui est obligatoire et dont l’absence crée une forte insatisfaction du client ;
• en haut, ce qui est un plus, une heureuse surprise pour le client qui ne s’y attend pas, mais qui n’entraînera pas nécessairement de mécontentement en cas d’absence ;
• au centre, la présence ou l’absence de ces attributs ne provoquent pas d’insatisfaction significative.

En tant que responsable Production, comment placez-vous vos 3 objectifs Q-C-D par rapport à la concurrence ? Qu’est-ce que les clients réclament ? Quels sont vos atouts ?

À cela s’ajoutent des missions internes de type social :
• assurer la sécurité de son personnel ;
• veiller à offrir des conditions de travail saines ;
• construire un climat social serein d’écoute et de partage des informations, des compétences, des opportunités.

Des missions organisationnelles :
• suivre les performances de son atelier ;
• déployer des plans de progrès ;
• favoriser, en tout temps, le principe de l’amélioration continue.

Pourquoi la production est-elle capitale ?
Quelques notions économiques
Le capital CA correspond aux sommes d’argent ou aux biens que les associés mettent à disposition dans l’entreprise.
La valeur ajoutée VA correspond aux richesses nouvelles produites au cours d’un cycle de production.
Au terme de ce cycle, cette richesse est partagée entre la rémunération du travail (les salaires) et la rémunération du capital. Celle-ci, appelée excédent brut d’exploitation, EBE, ou bénéfice brut d’exploitation, permet à l’entreprise de :
• amortir ses immobilisations (machines, locaux) ;
• rembourser ses dettes ;
• payer l’impôt sur les sociétés ;
• verser des dividendes ;
• réaliser des investissements.
Et c’est cette dernière ligne de crédit qui permet à l’entreprise de se développer.
Vous comprenez maintenant pourquoi la bonne marche du service Production est capitale. En tant que responsable de production, votre rôle est prépondérant. Mais rappelez-vous l’organigramme structurel : les services en amont sont vos partenaires dans cette responsabilité. Vous avez un rôle de leader.

Qu’est ce qu’un leader ?
Quelqu’un qui responsabilise ses collaborateurs, qui lâche prise sur le contrôle permanent et qui laisse son équipe faire des erreurs !
Le plus important n’est pas l’évitement de l’erreur mais sa valorisation. Et donc, ce sont les ouvriers qui sont responsables de faire évoluer les procédés, pas l’encadrement. Pour cela, chacun doit adhérer à un nouvel état d’esprit. Vous devez différencier les titres en fonction des rôles qui leur sont admis :
• avec un chef, on obéit ;
• avec un manager, on réfléchit ;
• avec un leader, on grandit.
Et tout le monde cherche à grandir ! Alors, quel rôle choisissez-vous de jouer ?